Excellent r evolution 5: Ошибка 404 — Запрашиваемая страница на сайте отсутствует.

Вы по достоинству оцените эту модель для дальних дистанций так же, как и для коротких . Снаружи так же, как и в помещении. И последнее, что я не мог понять, — это случайный скрипящий звук . Это не так уж и много, а иногда и совсем нет. Проблема в том, что даже после всех этих километров он не исчез до сих пор.Я заметил, что в некоторых обзорах на Amazon люди тоже жаловались на это. Но если вы сможете привыкнуть к этому, это будет обувь хорошего качества по разумной цене. Абсолютно рекомендуется и заслуживает внимания.

Nike Revolution 5

Плюсы

• Комфортный верхний слой
• Отлично подходит для бега на средние дистанции
• Настоящее обновление предыдущих моделей

Nike Revolution 5 | Кроссовки для бега Guru

Nike Revolution 5 — Введение

Nike Revolution 5 — это недорогие кроссовки начального уровня с мягкой пеной для комфортного бега на короткие дистанции (т.е. 5-10км). Беговые кроссовки выглядят более премиальными и более долговечными, чем аналогичные кроссовки в этом ценовом диапазоне, например Adidas Duramo 9 и Under Armour Micro G Pursuit.

Nike полностью переработал свою модель Revolution 4, полностью заменив кроссовки. Nike Revolution 5 предлагает потребителю некоторые характеристики и стиль своих более дорогих моделей, например, внешний вид пены Epic React. Он также хорошо конкурирует с брендами-претендентами, когда дело доходит до ощущения и производительности.

Nike Revolution 5 — первое впечатление

При распаковке Nike Revolution 5 обувь выглядит дороже, чем ее прейскурантная цена, и внешне похожа на гораздо более дорогую линейку Epic React. Беговые кроссовки кажутся легкими и гибкими как в руке, так и на ноге.

При первой примерке подгонка соответствует размеру и удобна. Поскольку верх такой легкий и тонкий, у стопы достаточно места для движений, а также нет жестких точек или точек защемления.Поскольку подошва растягивается дальше ширины стопы, она кажется стабильной, но при этом удобной для движения.

Шнурки в полностью зашнурованном виде были довольно короткими, но оставались на месте и не вызывали проблем во время бега.

В целом первоначальная посадка была удобной и мягкой, но легкой.

Nike Revolution 5 — подошва

Подошва состоит из пенопласта и имеет более современный вид, чем модели других брендов в том же ценовом диапазоне (например, Saucony Cohesion 12 и Asics Gel Contend 5).Амортизирующий пеноматериал на ощупь прочный, однородный по всей длине стопы и отзывчивый во время бега. Кажется, что пена будет сохранять свою структуру с течением времени и не расплющивается в тех областях стопы, где больше давления.

Расстояние в протекторе означает, что ступня может изгибаться естественно и комфортно, и не вызывает проблем даже с первого пробега, когда дело доходит до изгиба ступни.

Резиновая подошва не такая толстая и глубокая, как у более традиционных кроссовок, а это значит, что обувь будет уступать им на более сложных участках или со временем.Эта более тонкая подошва изнашивается быстрее, чем более толстая подошва на открытых поверхностях, поэтому я бы рекомендовал эти кроссовки больше для использования в помещении.

Nike Revolution 5 — верх

Верх состоит из одного слоя дышащей сетки, сохраняющей ступню прохладной в теплые дни, но во время дождливой пробежки вся моя ступня очень быстро намокла, в течение 5 минут после начала дождя.

После нескольких носков фиксатор каблука начал ослабевать, и надевание обуви становится немного сложнее, но если надеть его, это не проблема.

Подгонка соответствует размеру, как и все кроссовки Nike, а мягкий верх означает, что они также подходят для узкой или широкой стопы.

Шнурки были на короткой стороне, но оставались на ходу. Язык был хорошо набит, что означало комфортную езду на всей ступне.

Nike Revolution 5 — Заключение

В заключение, если вы подумываете заняться бегом на открытом воздухе, я бы порекомендовал вам начать с кроссовок более традиционного дизайна, с подошвой, которая прослужит больше миль, и верхом, который будет лучше служить вам в любую погоду. условия.

Если вы ищете недорогую, красивую обувь Nike, подходящую для любых упражнений, Nike Revolution 5 станет хорошей отправной точкой.

Мы купили пару Nike Revolution 5 в розницу на собственные деньги. Это не повлияло на результат обзора, написанного после пробега более 50 миль в обуви.

Amazon.com | Широкие беговые кроссовки Nike Women’s Revolution 5

Покупатели говорят, что этот соответствует размеру.

Идеально подходят и очень удобны для прогулок.

Он идеально подходит по размеру и невероятно удобен.

Они такие удобные и идеально подходят с первого дня.

• Импортный
• Синтетическая подошва
• Вал измеряет примерно низкий верх от арки
• Сетчатый верх для оптимальной воздухопроницаемости
• Резиновая подошва для надежного сцепления
• Подошва из мягкого пеноматериала обеспечивает легкую и отзывчивую амортизацию

Revolution разгром «Интер Майами» 5: 0 на первое место в турнирной таблице MLS

МАЙАМИ (AP) — Арнор Ингви Траустасон и Адам Букса забили по два гола, а команда New England Revolution обыграла Интер Майами 5: 0 в среду вечером и вышла в лидеры MLS.

Траустасон отразил штрафной Карлеса Жиля, пробив головой в боковые ворота, чтобы открыть счет на 15-й минуте, и точным ударом отбил мяч, упав спиной на землю и сделав счет 3: 0 в игре. 26 числа. Букса забил залпом в добавленное время в первом тайме и на 83-й минуте сделал счет 5: 0.

Тил Банбери также забил, чтобы помочь Revolution (9-3-3) опередить Сиэтл на лидерство в MLS. Майами проиграл рекордные для команды шесть игр подряд.

ТАЙМБЕРС 2, ЛОС-АНДЖЕЛЕС

ПОРТЛЕНД, Орегон.(АП) — Фелипе Мора забил в добавленное время, обогнав «Портленд» за «Лос-Анджелес».

Диего Валери открыл счет «Тимберс» на второй минуте, забив 100-й гол в ворота «Портленд Портленд» (6-6-1) и второй гол в сезоне.

Карлос Вела сравнял счет с ЛАФК (6-5-3) на 16-й минуте, забив пятый гол.

Мора, сошедший со скамейки запасных на 74-й минуте, забил в результате схватки обеих команд в заключительных моментах.

Поражение прервало серию победных матчей LAFC из трех игр.

ATLANTA UNITED 1, FC CINCINNATI 1, TIE

CINCINNATI (AP) — Рональд Эрнандес забил свой первый гол в MLS, чтобы помочь Атланте сыграть в первом матче временного тренера FC Cincinnatiin United Роба Валентино.

«Атланта» (2-4-8) имеет рекордную для франшизы серию из девяти игр без побед. Он уволил Габриэля Хайнце в воскресенье, на следующий день после поражения от «Новой Англии» со счетом 1: 0.

«Юнайтед» не проигрывал подряд с тех пор, как проиграл три подряд в октябре 2020 года.

23-летний Эрнандес забил гол на 70-й минуте.Лучано Акоста перешел в Цинциннати в 61-м.

NEW YORK CITY FC 1, MONTREAL 0

HARRISON, N.J. (AP) — Исмаэль Таджури-Шради забил длинный пас вратаря Луиса Барразы, и New York City FC обыграли Монреаль и завершили серию поражений из двух игр.

Таджури-Шради промчался с правого фланга, чтобы контролировать удар Барразы по центру поля, обыграв защитника Зорхана Бассонга по мячу и перебив голкипера Джеймса Пантемиса из центра штрафной на 29-й минуте.

Барраза спас один раз, чтобы помочь Нью-Йорку улучшить счет до 6-5-2. Монреаль упал до 6-4-4.

LA GALAXY 2, REAL SALT LAKE 2, TIE

SANDY, Utah (AP) — Райан Равелсон забил в третьей игре подряд, чтобы помочь LA Galaxy побить Real Salt Lake.

Хулиан Араужо послал высокий мяч в центр зоны, и Равелсон, находившийся наверху 6-ярдовой штрафной, забил головой, сделав счет 2: 2 на 77-й минуте. 24-летний Равелсон, подписавший контракт с Galaxy (8-5-1) 20 мая, забил три гола в четырех играх MLS за карьеру.

Защитник Аарон Эррера сделал низкий навес по центру штрафной, и Альберт Руснак сделал ставку, сделав первый таймер, и на девятой минуте «Реал Солт-Лейк» (4-4-5) вышел вперед. Майкел Чанг забил свой первый гол в сезоне — второй в своей карьере — 2: 0 на 25-м месте.

Víctor Vázquez на 33-й минуте отправил правого нижнего колонтитула в сетку, сократив счет до 2: 1.

RED BULLS 1, TORONTO FC 1, TIE

TORONTO (AP) — Вышедший на замену подросток Ральф Присо забил свой первый гол в MLS, что позволило Торонто сыграть вничью с Нью-Йорком.

18-летний Присо забил на 62-й минуте. Вратарь Карлос Коронел смог только опрокинуть высокий навес Йеферсона Сотельдо, и мяч попал прямо в Присо, и мяч с левой ноги отразился от земли.

Торонто (2-8-4) улучшился до 1-0-2 под руководством временного тренера Хавьера Переса. Он сменил уволенного Криса Армаса после серии поражений из шести матчей.

Патрик Климала отличился за «Нью-Йорк» (5-5-3) на 46-й минуте.

RAPIDS 2, FC DALLAS 0

COMMERCE CITY, Colo.(AP) — Лалас Абубакар забил свой первый гол в сезоне, Уильям Ярбро сделал три сейва, а Колорадо обыграл «Даллас».

Колорадо (7-3-3) увеличил свою домашнюю результативную серию до 32 игр.

Абубакар головой отправил угловой Джек Прайс, чтобы открыть счет на 48-й минуте. Майкл Барриос, находившийся у угла площадки, пробился внутрь, чтобы уклониться от защитника, и тот свернул ролик внутри дальней штанги, сделав счет 2: 0 на 55-м месте.

Ярбро в этом сезоне шесть раз проиграл, чтобы выиграть у Джо Уиллиса из «Нэшвилла» по количеству матчей в MLS.

Даллас (2-7-5) проиграл три матча подряд впервые с мая 2019 года.

DC UNITED 2, FIRE 2, TIE

ЧИКАГО (AP) — Кевин Паредес и Ола Камара забили с разницей в пять минут. чтобы помочь ралли DC United связать Чикаго.

18-летний Паредес отразил передачу Йорди Рейны, отскочив от штанги одним касанием, сократив дефицит DC United до 2-1 на 82-й минуте, а Камара реализовал пенальти на 87-й минуте. чтобы ограничить подсчет очков.

Гастон Хименес открыл счет для «Чикаго» (3-8-3) на 32-й минуте, а Файр повел 2-0 на 61-й минуте, забив автогол Энди Наджара.

округ Колумбия — 5-7-2.

NAHVILLE 0, CREW 0, TIE

КОЛУМБУС, Огайо (AP) — Джо Уиллис сделал семь сейвов, а Нэшвилл сыграл нулевую по счету ничью с Коламбусом, увеличив свою беспроигрышную серию до шести игр.

В этом сезоне «Уиллис» провел шесть матчей без промедления.

Колумбус (5-3-6) не проигрывает, но в последних пяти играх одержал всего одну победу.«Нэшвилл» (5-1-8), забивший рекордные для клуба пять голов в субботней победе над «Чикаго» со счетом 5: 1, впервые за шесть игр проиграл в локауте.

ЗЕМЛЕТРЯСЕНИЯ 1, СПОРТИНГ КАНЗАС-СИТИ 1, TIE

КАНЗАС-СИТИ, Канзас (AP) — Даниэль Саллои забил гол в добавленное время, что позволило «Спортингу Канзас-Сити» сыграть вничью с «Сан-Хосе».

Саллой отыграл мяч на четвертой минуте компенсированного времени. Джонни Рассел со штрафного от перекладины пробил в спину вратарю Джеймсу Марцинковски и Саллои, нанеся удар в упор двум товарищам по команде.

«Спортинг» (8-3-3) не проиграл (8-3-3) в 11 домашних матчах регулярного сезона, начиная с октября 2020 года.

Натан Кардосо забил за «Землетрясения» (3-7-4) на 53-й минуте. Сан-Хосе проиграл в 10 матчах.

Серия «Великая война и революция в России»

: Великая война и революция в России
Редакторы: Энтони Хейвуд, Дэвид Макларен Макдональд, Джон У. Стейнберг
DOI: 10.52500 / RMBM3333
https: // doi.org / 10.52500 / RMBM3333

На протяжении большей части ХХ века Великая война 1914-18 годов в России была исторической запоздалой историей. В тени большевистской революции, гражданской войны и консолидации советской власти Первая мировая война пострадала от относительного пренебрежения со стороны профессиональных ученых, поскольку как советские, так и западные эксперты сосредоточили свои усилия на объяснении упадка и падения самодержавия или истоки и расцвет русского коммунизма.

Однако с начала 1990-х годов исследователи в России и других странах начали пересматривать и переоценивать значение и значение войны в истории этого государства и общества.Ободренные открытием доступа к российским архивам и освобожденные от идеологического багажа прежних исторических споров, они начали исследовать и переоценивать Великую войну в России не просто как прелюдию к «Красному Октябрю», но как таковую. Война все чаще рассматривается как точка опоры, приведшая в движение цепь событий, изменивших Евразию и большую часть мира. Вместо того чтобы рассматривать «1917 год» как переломный момент в российской и мировой истории, многие ученые теперь воспринимают «континуум кризиса» между 1914 и началом 1920-х годов.

В годы, предшествовавшие столетней годовщине Первой мировой войны, интерес к участию России стал гораздо более активным не только среди ученых, но и в общественных дискуссиях среди российских лидеров и граждан. Столетие начала войны также поставило перед историками России задачу повысить осведомленность общественности о вкладе России в Великую войну и о ее последствиях для России. В ответ на это в 2006 году была задумана серия Slavica «Великая война и революция в России» как долгосрочный проект по продвижению и распространению таких исследований.С более чем 250 участвующими авторами со всего мира и запланированным в общей сложности 11 томами с 20 отдельными книгами, это, несомненно, стало крупнейшей многонациональной научной работой, посвященной столетию войны в отношении России. Его цель — дать читателям, владеющим английским языком, более широкое представление о месте войны в истории России и, что не менее важно, о месте участия России в истории Великой войны и ее последствиях.

Объем печати

Том.1 Культура

Том 2 Империя и национализм

Том 3 Фронт тыла

Том 4 Дальний Восток

Том 5 Военное дело (книга 1 — Военные опыты)

Том 6 Глобальные последствия русской революции

Том 7 Центральные власти

Планируемые объемы:

Том 5 Военное дело (книга 2 — Гражданская война; книга 3 — Первая мировая война)

Том 8 Международные отношения

Пол

Наука, технологии, окружающая среда и медицина

Личные путешествия (1917 г. и биографии)

Обзоры книг

Рецензия на книгу 1 в Acta Historica Universitatis Klaipedensis, vol.32.

Эволюция и революция по мере роста организаций

Эта статья впервые появилась в номере HBR за июль – август 1972 года. Для переиздания статьи как классической, автор удалил некоторые устаревшие материалы из первых разделов. Он также написал комментарий «Революция все еще неизбежна», чтобы обновить свои наблюдения.

Ключевые руководители розничной сети сохраняют организационную структуру еще долгое время после того, как она выполнила свою задачу, потому что эта структура является источником их власти.В итоге компания обанкротилась.

Крупный банк дисциплинирует «мятежного» менеджера, которого обвиняют в текущих проблемах с контролем, когда первопричинами являются централизованные процедуры, сдерживающие экспансию на новые рынки. Многие молодые менеджеры впоследствии покидают банк, усиливается конкуренция и уменьшается прибыль.

Проблемы в этих компаниях коренятся больше в прошлых решениях, чем в настоящих событиях или динамике рынка. Тем не менее, руководство, стремящееся к росту, часто упускает из виду такие важные вопросы развития, как: где была наша организация? Где это сейчас? и что означают ответы на эти вопросы относительно того, куда он идет? Вместо этого руководство сосредоточивает свой взгляд на окружающей среде и в будущем, как будто более точные прогнозы рынка предоставят организации новую идентичность.

Подчеркивая силу истории для организации, я опирался на наследие европейских психологов, которые утверждают, что поведение людей определяется в первую очередь прошлыми событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди. Распространяя этот тезис на проблемы организационного развития, мы можем выделить ряд этапов развития, через которые компании, как правило, проходят по мере своего роста. Каждая фаза начинается с периода эволюции, устойчивого роста и стабильности, и заканчивается революционным периодом существенных организационных потрясений и изменений — например, когда централизованные практики в конечном итоге приводят к требованиям децентрализации.Решение каждого революционного периода определяет, перейдет ли компания к следующему этапу эволюционного роста.

Модель развития организаций

До настоящего времени исследования организационного развития носили в основном эмпирический характер, и ученые не пытались создать модель всего процесса. Однако при анализе исследования выявляются пять ключевых параметров: возраст и размер организации, этапы ее эволюции и революции, а также темпы роста отрасли.График «Как растут компании» показывает, как эти элементы взаимодействуют, влияя на развитие организации.

Как растут компании

Возраст организации.

Наиболее очевидным и важным параметром любой модели развития является продолжительность жизни организации (представленная на графике горизонтальной осью). История показывает, что одни и те же организационные методы не поддерживаются на протяжении долгого времени. Это демонстрирует самую основную мысль: проблемы и принципы управления коренятся во времени.Например, концепция децентрализации может описывать корпоративную практику в один период, но может терять свою описательную силу в другой.

Управленческие проблемы и практики уходят корнями во времени. Они не действуют на протяжении всей жизни организации.

Время также способствует институционализации управленческих установок. По мере того, как такое отношение становится жестким и в конечном итоге устаревает, поведение сотрудников становится не только более предсказуемым, но и более сложным для изменения.

Размер организации.

Этот размер отображается на диаграмме в виде вертикальной оси. Проблемы и решения компании имеют тенденцию заметно меняться по мере увеличения количества сотрудников и объема продаж. Проблемы координации и коммуникации усугубляются, появляются новые функции, увеличивается количество уровней в управленческой иерархии, а рабочие места становятся более взаимосвязанными. Таким образом, время — не единственный определяющий фактор структуры; на самом деле, организации, которые не становятся крупнее, могут сохранять многие из тех же проблем и методов управления в течение длительного времени.

Этапы эволюции.

По мере того как организации стареют и растут, возникает еще одно явление: продолжительный рост, который мы можем назвать эволюционным периодом . Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем заключают контракты на один год; скорее, те, кто переживает кризис, обычно имеют от четырех до восьми лет непрерывного роста без серьезного экономического спада или серьезных внутренних потрясений. Термин эволюция кажется подходящим для описания этих периодов затишья, потому что для поддержания роста при той же общей схеме управления необходимы лишь незначительные корректировки.

Этапы революции.

Плавная эволюция не является неизбежной или бесконечно устойчивой; нельзя предположить, что организационный рост является линейным. Например, список «500» из списка Fortune имел значительный оборот за последние 50 лет. Фактически, свидетельства из многочисленных историй болезни показывают, что периоды значительной турбулентности перемежаются между более плавными периодами эволюции.

Мы можем назвать неспокойные времена периодами революции , потому что они обычно демонстрируют серьезные потрясения в методах управления.Традиционные методы управления, которые подходили для меньшего размера и раньше, больше не работают и подвергаются тщательному анализу разочарованными руководителями высшего звена и разочарованными менеджерами низшего уровня. В такие кризисные периоды ряд компаний терпят неудачу. Те, кто не в состоянии отказаться от прошлой практики и произвести серьезные организационные изменения, скорее всего, свернут или выровняются в темпах роста.

Важнейшей задачей менеджмента в каждый революционный период является поиск нового набора организационных практик, который станет основой для управления следующим периодом эволюционного роста.Интересно, что эти новые практики в конечном итоге сеют семена собственного разложения и приводят к новому периоду революции. Поэтому менеджеры испытывают иронию, когда видят, что главное решение в один период превращается в серьезную проблему в более поздний период.

Темпы роста отрасли.

Скорость, с которой организация переживает фазы эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой в ее отрасли. Например, компании на быстрорастущем рынке придется быстро добавлять сотрудников; следовательно, возрастает потребность в новых организационных структурах для размещения значительного увеличения штата.В то время как периоды эволюции обычно относительно короткие в быстрорастущих отраслях, гораздо более длительные периоды эволюции происходят в зрелых или медленнорастущих отраслях.

Evolution также может быть продлен, а обороты отложены, когда прибыль приходит легко. Например, компании, совершающие серьезные ошибки в процветающей отрасли, могут хорошо выглядеть в своих отчетах о прибылях и убытках; таким образом, они могут выиграть время до того, как кризис заставит изменить методы управления. Примером может служить аэрокосмическая промышленность, которая только зарождалась с высокой прибыльностью.Тем не менее революционные периоды все еще происходят, как это было в аэрокосмической отрасли, когда возможности для получения прибыли начали иссякать. Напротив, когда рыночная среда плохая, революции кажутся гораздо более серьезными, и их трудно разрешить.

Фазы роста

Имея в виду вышеизложенную структуру, мы можем теперь глубоко изучить пять конкретных фаз эволюции и революции. Как показано на графике «Пять фаз роста», каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для достижения роста; Каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которую необходимо решить, прежде чем рост может продолжаться.Представленная на графике картина кажется типичной для компаний в отраслях с умеренным ростом в течение длительного периода; компании в быстрорастущих отраслях, как правило, быстрее проходят все пять фаз, в то время как компании в более медленных отраслях за многие годы сталкиваются только с двумя или тремя фазами.

Пять фаз роста

Важно отметить, что каждая фаза является одновременно результатом предыдущей фазы и причиной для следующей фазы. Например, эволюционным стилем управления на Фазе 3 является делегирование, которое вырастает из и становится решением требований большей автономии в предыдущей революции Фазы 2.Однако стиль делегирования, используемый на этапе 3, в конечном итоге вызывает революционный кризис, который характеризуется попытками восстановить контроль над разнообразием, созданным за счет усиления делегирования.

Для каждого этапа менеджеры ограничены в том, что они могут сделать, если должен произойти рост. Например, компания, испытывающая кризис автономии на Этапе 2, не может вернуться к директивному управлению для решения; он должен принять новый стиль — делегирование — чтобы двигаться вперед.

Фаза 1:

Творчество.

На этапе зарождения организации упор делается на создание продукта и рынка. Ниже приведены характеристики периода творческой эволюции:

• Основатели компании обычно технически или предпринимательски ориентированы и обычно пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается производством и продажей нового продукта.

• Общение между сотрудниками носит частый и неформальный характер.

• Долгая работа вознаграждается скромной заработной платой и обещанием льгот владения.

• Решения и мотивация очень чувствительны к обратной связи с рынком; руководство действует так, как реагируют клиенты.

Все вышеперечисленные индивидуалистические и творческие действия необходимы компании, чтобы начать работу. Но по мере роста компании эти самые действия становятся проблемой. Увеличение объемов производства требует знаний об эффективности производства.Невозможно управлять увеличением числа сотрудников исключительно с помощью неформального общения, а новые сотрудники не мотивированы интенсивной преданностью продукту или организации. Дополнительный капитал должен быть обеспечен, и необходимы новые бухгалтерские процедуры для финансового контроля. Основатели компании обременены нежелательными управленческими обязанностями. Они тоскуют по «старым добрым временам» и пытаются действовать так, как они поступали в прошлом. Возникают конфликты между озабоченными лидерами, которые становятся все более острыми.

Творческая деятельность необходима компании, чтобы начать работу. Но по мере роста компании эти самые действия становятся проблемой.

В этот момент происходит кризис лидерства , который является началом первой революции. Кто выведет компанию из замешательства и решит стоящие перед ней управленческие проблемы? Очевидно, что нужен сильный менеджер — тот, кто обладает необходимыми знаниями и навыками, чтобы внедрять новые методы ведения бизнеса.Но найти этого менеджера легче сказать, чем сделать. Основатели часто сопротивляются уходу в сторону, даже если они, вероятно, по темпераменту не подходят для этой работы. Итак, вот первый важный выбор в развитии организации: найти и назначить сильного бизнес-менеджера, приемлемого для основателей и способного сплотить организацию.

Этап 2: Направление.

Те компании, которые пережили первую фазу, назначив способного бизнес-менеджера, обычно вступают в период устойчивого роста под умелым и директивным руководством.Вот характеристики этого эволюционного периода:

• Функциональная организационная структура вводится для отделения производства от маркетинговой деятельности, и задания становятся все более специализированными.

• Внедрены системы учета запасов и закупок.

• Стимулы, бюджеты и стандарты работы приняты.

• Общение становится более формальным и безличным по мере роста иерархии званий и должностей.

• Новый менеджер и его или ее ключевые руководители берут на себя большую часть ответственности за установление руководства; Начальники более низкого уровня рассматриваются скорее как функциональные специалисты, чем как автономные менеджеры, принимающие решения.

Хотя новые методы директив более эффективно направляют энергию сотрудников на рост, в конечном итоге они становятся непригодными для управления более разнообразной и сложной организацией. Сотрудники нижнего уровня оказываются ограниченными громоздкой централизованной иерархией.Они стали обладать более непосредственными знаниями о рынках и оборудовании, чем их лидеры наверху; следовательно, они чувствуют себя разрывающимися между выполнением процедур и самостоятельной инициативой.

Таким образом, вторая революция возникает из кризиса автономии . Решение, принятое большинством компаний, заключается в увеличении делегирования полномочий. И все же руководителям высшего звена, которые раньше успешно давали указания, сложно передать ответственность менеджерам более низкого уровня.Более того, руководители низшего звена не привыкли принимать решения самостоятельно. В результате многие компании основываются в этот революционный период, придерживаясь централизованных методов, в то время как сотрудники более низкого уровня разочаровываются и покидают организацию.

Этап 3: Делегирование.

Следующая эра роста возникает в результате успешного применения децентрализованной организационной структуры. Он имеет следующие характеристики:

• Гораздо большая ответственность возложена на руководителей заводов и рыночных территорий.

• Центры прибыли и бонусы используются для мотивации сотрудников.

• Руководители высшего звена в штаб-квартире ограничиваются управлением в порядке исключения на основе периодических отчетов с мест.

• Руководство часто концентрируется на приобретении сторонних предприятий, которые могут быть объединены с другими децентрализованными подразделениями.

• Связь сверху происходит нечасто и обычно происходит по переписке, телефону или коротким визитам на места.

Этап делегирования позволяет компаниям расширяться за счет повышенной мотивации менеджеров нижнего уровня. Менеджеры в децентрализованных организациях, обладающие большим авторитетом и стимулами, могут проникать на более крупные рынки, быстрее реагировать на клиентов и разрабатывать новые продукты.

Однако в конечном итоге возникает серьезная проблема, поскольку руководители высшего звена чувствуют, что они теряют контроль над очень диверсифицированной полевой операцией. Автономные полевые менеджеры предпочитают проводить свои собственные шоу без согласования планов, денег, технологий и персонала с остальной частью организации.Свобода порождает узкое отношение.

Фаза делегирования приносит новый период роста, но свобода в конечном итоге порождает ограниченное отношение.

Вскоре организация попадает в кризис контроля . Революция Фазы 3 уже началась, когда высшее руководство стремится восстановить контроль над компанией в целом. Некоторые команды топ-менеджмента пытаются вернуться к централизованному управлению, что обычно терпит неудачу из-за недавно появившегося обширного объема операций организации.Те компании, которые продвигаются вперед, находят новое решение в использовании специальных приемов координации.

Этап 4: Координация.

Эволюционный период фазы координации характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации и тем, что руководители высшего уровня берут на себя ответственность за создание и администрирование этих новых систем. Например:

• Децентрализованные подразделения объединены в группы продуктов.

• Установлены и тщательно пересмотрены формальные процедуры планирования.

• Многочисленные сотрудники наняты и размещены в штаб-квартире, чтобы инициировать общекорпоративные программы контроля и проверки для линейных руководителей.

• Капитальные затраты тщательно взвешиваются и распределяются по всей организации.

• Каждая группа продуктов рассматривается как инвестиционный центр, где рентабельность инвестированного капитала является важным критерием, используемым при распределении средств.

• Некоторые технические функции, такие как обработка данных, централизованы в штаб-квартире, в то время как повседневные операционные решения остаются децентрализованными.

• Опционы на акции и распределение прибыли в масштабах компании используются, чтобы побудить сотрудников идентифицировать себя с организацией в целом.

Все эти новые системы координации оказались полезными для достижения роста за счет более эффективного распределения ограниченных ресурсов компании. Системы побуждают менеджеров на местах выходить за рамки потребностей своих местных подразделений. Хотя эти менеджеры по-прежнему несут большую ответственность за принятие решений, они учатся более тщательно обосновывать свои действия перед наблюдательной аудиторией в штаб-квартире.

Однако постепенно растет недоверие между линейным подразделением и персоналом, а также между штаб-квартирой и полем. Многочисленные введенные системы и программы начинают превосходить свою полезность. Кризис бюрократии в самом разгаре. Линейные руководители, например, все больше недовольны указаниями тех, кто не знаком с местными условиями. А сотрудники, в свою очередь, жалуются на несговорчивых и неосведомленных руководителей среднего звена. Обе группы вместе критикуют сложившуюся бюрократическую систему.Процедуры превалируют над решением проблем, а инновации блекнут. Короче говоря, организация стала слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять с помощью формальных программ и жестких систем. Революция Фазы 4 идет полным ходом.

Этап 5: Сотрудничество.

Последняя наблюдаемая фаза подчеркивает сильное межличностное сотрудничество в попытке преодолеть бюрократический кризис. В то время как Фаза 4 управлялась с помощью формальных систем и процедур, Фаза 5 подчеркивает спонтанность управленческих действий через команды и умелое противодействие межличностным различиям.Социальный контроль и самодисциплина заменяют формальный контроль. Этот переход особенно труден для экспертов, создавших системы координации, а также для линейных руководителей, которые полагались на формальные методы ответов.

Таким образом, эволюция Фазы 5 строится вокруг более гибкого и поведенческого подхода к управлению. Вот его характеристики:

• Основное внимание уделяется быстрому решению проблем с помощью командных действий.

• Команды объединены по функциям для решения конкретных задач.

• Количество штатных экспертов в штаб-квартире сокращается, они перераспределяются и объединяются в междисциплинарные группы, которые консультируются, а не руководят полевыми подразделениями.

• Структура матричного типа часто используется для формирования правильных команд для решения соответствующих задач.

• Формальные системы управления упрощены и объединены в единые многоцелевые системы.

• Конференции ключевых менеджеров часто проводятся для обсуждения основных проблем.

• Образовательные программы используются для обучения менеджеров поведенческим навыкам для достижения лучшей командной работы и разрешения конфликтов.

• Информационные системы в реальном времени интегрированы в ежедневные процессы принятия решений.

• Экономическое вознаграждение больше ориентировано на работу команды, чем на индивидуальные достижения.

• По всей организации поощряется экспериментирование с новыми методами работы.

Какой будет революция в ответ на этот этап эволюции? Многие крупные U.Компании S. сейчас находятся на стадии эволюции Фазы 5, поэтому ответ очень важен. Хотя есть мало четких доказательств относительно результата, я полагаю, что революция, вызванная «?» Кризис будет сосредоточен вокруг психологического насыщения сотрудников, которые растут эмоционально и физически измученными интенсивной командной работой и тяжелым давлением, требующим инновационных решений.

Я предполагаю, что революция Фазы 5 будет решена с помощью новых структур и программ, которые позволят сотрудникам периодически отдыхать, размышлять и восстанавливать силы.Мы можем даже видеть компании с двойной организационной структурой: структура привычек , для выполнения повседневной работы и рефлексивная структура , для стимулирования новых перспектив и личного обогащения. Сотрудники могут перемещаться между двумя структурами по мере того, как их энергия рассеивается и заправляется.

Одна европейская организация внедрила именно такую ​​структуру. За пределами обычной структуры компании было создано пять рефлексивных групп с целью непрерывной оценки пяти основных задач организации.Группы отчитываются непосредственно перед управляющим директором, хотя их выводы публикуются во всей организации. Членство в каждой группе включает все уровни и функции в компании, а сотрудники меняются по группам каждые шесть месяцев.

К другим конкретным примерам, которые сейчас применяются на практике, относятся предоставление творческих отпусков для сотрудников, перевод менеджеров на работу в горячие точки и с них, установление четырехдневной рабочей недели, обеспечение безопасности рабочих мест, создание физических условий для отдыха в течение рабочего дня, повышение взаимозаменяемости рабочих мест, создание дополнительная бригада на сборочном конвейере, чтобы одна бригада всегда уходила на переобучение и переходила на более длительный отпуск и более гибкий график работы.

Китайская практика, требующая от руководителей периодически тратить время на работу более низкого уровня, также может стоить неидеологической оценки. Слишком долго руководство США полагало, что карьерный рост следует приравнивать к восходящему пути к титулу, зарплате и власти. Может ли быть так, что некоторые вице-президенты по маркетингу могут просто жаждать временной должности в сфере продаж и даже получать от нее выгоду?

Значение истории

Позвольте мне теперь резюмировать некоторые важные последствия для практикующих менеджеров.Основные особенности этого обсуждения отражены в таблице «Организационные практики на пяти этапах роста», в которой показаны конкретные управленческие действия, характеризующие каждую фазу роста. Эти действия также являются решениями, которые положили конец каждому предшествующему революционному периоду.

Организационные практики на пяти этапах роста

В каком-то смысле я надеюсь, что многие читатели отреагируют на мою модель, увидев ее как очевидную и естественную для изображения роста организации.Для меня такой тип реакции — полезный тест на валидность модели.

Но на более рефлексивном уровне, я полагаю, что некоторые из этих реакций происходят скорее из ретроспективного взгляда, чем из предвидения. Опытные менеджеры, которые прошли через последовательность развития, могут определить эту последовательность сейчас, но как они отреагировали, когда они оказались в разгаре стадии эволюции или революции? Они, вероятно, могут вспомнить пределы своего собственного понимания развития в то время. Возможно, они сопротивлялись желаемым изменениям или даже эмоционально были втянуты в революцию, не имея возможности предложить конструктивные решения.Итак, позвольте мне предложить некоторые четкие рекомендации для руководителей растущих организаций, о которых следует помнить.

Знайте, на каком этапе развития вы находитесь.

Каждая организация и ее составные части находятся на разных стадиях развития. Задача высшего руководства — знать этапы; в противном случае он может не распознать, когда пришло время для перемен, или действовать, чтобы навязать неправильное решение.

Руководители наверху должны быть готовы работать с течением прилива, а не против него; тем не менее, им следует быть осторожными, потому что есть соблазн пропустить фазы из-за нетерпения.Каждая фаза создает в организации определенные сильные стороны и познавательный опыт, который будет иметь важное значение для успеха на последующих этапах. Вундеркинд, например, может читать как подросток, но он не может вести себя так, пока не станет зрелым благодаря череде переживаний.

Я также сомневаюсь, что менеджеры могут или должны действовать, чтобы избежать революций. Скорее, эти периоды напряжения создают давление, идеи и осведомленность, которые создают платформу для изменений и внедрения новых практик.

Признайте ограниченный диапазон решений.

На каждом революционном этапе становится очевидным, что этап может завершиться только посредством определенных конкретных решений; более того, эти решения отличаются от тех, которые применялись к проблемам предыдущей революции. Слишком часто возникает соблазн выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые фактически делают невозможным развитие новой фазы роста.

Слишком часто возникает соблазн выбрать решения, которые были опробованы ранее, но которые фактически делают невозможным появление новой фазы.

Руководство должно быть готово демонтировать существующие структуры до того, как революционный этап станет слишком бурным. Руководители высшего звена, понимая, что их собственный стиль управления больше не подходит, могут даже отказаться от руководящих должностей. Хороший менеджер Фазы 2, столкнувшийся с Фазой 3, может быть разумным найти должность в другой организации Фазы 2, которая лучше соответствует его или ее талантам, вне компании или в одной из ее новых дочерних компаний.

Наконец, эволюция — это не автоматическое дело; это соревнование на выживание.Чтобы двигаться вперед, компании должны сознательно внедрять запланированные структуры, которые не только решают текущий кризис, но и подходят для следующей фазы роста. Это требует значительного самосознания со стороны высшего руководства, а также отличных навыков межличностного общения, чтобы убедить других менеджеров в необходимости изменений.

Поймите, что решения порождают новые проблемы.

Менеджеры часто не осознают, что организационные решения создают проблемы в будущем, например, когда решение о делегировании в конечном итоге вызывает проблему контроля.Действия в прошлом во многом определяют то, что произойдет с компанией в будущем.

Осведомленность об этом эффекте должна помочь менеджерам оценивать проблемы компании с учетом истории, а не возлагать вину на текущее развитие событий. Более того, он должен дать менеджерам возможность прогнозировать проблемы и тем самым подготавливать решения и стратегии выживания до того, как революция выйдет из-под контроля.

Высшее руководство, которое знает о предстоящих проблемах, вполне может решить не расширять организацию.Например, менеджеры могут предпочесть сохранить неформальную практику небольшой компании, зная, что такой образ жизни присущ ограниченному размеру организации, а не их близким по духу Личностям. Если они решат расти, они могут фактически вырасти без работы и образа жизни, который им нравится.

А как насчет очень крупных организаций? Смогут ли они найти новые решения для продолжения эволюции? Или они достигают стадии, когда правительство будет действовать, чтобы разбить их, потому что они слишком велики?

Очевидно, что еще многое предстоит узнать о процессах развития в организациях.Обрисованных здесь фаз всего пять, и они все еще являются приблизительными. Исследователи только начинают изучать конкретные проблемы развития структуры, контроля, вознаграждения и стиля управления в различных отраслях и в разных культурах.

Однако не следует ждать убедительных доказательств, прежде чем научить менеджеров думать и действовать с точки зрения развития. Критическое измерение времени слишком долго отсутствовало в наших теориях и практиках управления.Интригующий парадокс заключается в том, что, узнавая больше об истории, мы можем добиться большего успеха в будущем.